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解读天虹,高书林说这样的零售更有效、更人本

  • 天虹股份董事长高书林现场讲解

    联商网消息:创始于1984年的天虹商场,是中国第一家中外合资的连锁零售企业。并于2010年6月1日,在深交所挂牌上市。截止目前,共开设了71家大型商场,161家便利店,总营业面积超200万平。拥有员工6.9万人,其中,自营员工1.7万人。

    而在整体实体零售业并不算太景气的情况下,天虹商场2016年逆势实现利润总额同比35.86%的增长。连续16年进入中国连锁百强榜,2016年度全国排名第23位。这就不得不提及其于2016年在业态升级、百货自营业务、超市商品供应链发展、线上线下融合等方面做出的努力。但在天虹股份董事长高书林看来,其实质性的改变并不是从2016年开始,而从来都是一个循序渐进的过程。当然,成果也并非一蹴而就。

    作为中国百货商场门店数量最多的零售企业,天虹商场到底秘诀何在?在本次的《新零售 新视界——零售业线上线下融合领航菁英实战班》的开学典礼上,高书林就几大板块,分析了天虹近年来的一个转型和思路。

    行业整体在向就地消费和非标化发展

    传统零售商现在还有比较好的增长,都是因为过去的积累。而现在面临的挑战就是做出改变,那到底要怎么变,朝哪个方向变,成了众多零售商疑惑的问题。目前,购物中心、便利店在目前的增长是比较好的;但像家乐福、沃尔玛等大卖场,甚至是百货,都出现了不同程度的下降。

    其实从这些现有的情况入手分析,就可以发现一个规律。可以从“就地消费”还是“虚拟消费”;“标准化”还是“非标准化”这两个维度去研究。

    不难看出,像目前呈现上升趋势的购物中心和融合了多种服务的便利店就在曲线的右上角,而百货在处于曲线中部,大卖场、超市则可能就会处于底部。所以出现了像永辉打造的全新业态“超级物种”,目的都是想往曲线的右上角方向发展。

    现场学员记录

    而相比于近年来发展强势的电商,实体零售的不可替代性就体现在他的体验服务上。认识到这点后,就要把过去仅仅交易物品的观念,转变为在交易物品的基础上,还要往体验、情感、社交等方面去发展。

    消除痛点,打造数字化和体验式

    之前很多人都说百货不行了,可能会消失。究其原因就是百货严重的同质化,场景与沟通的双重不充分,以及顾客与商品的两端疏离。而随着每一轮转型的结果,都会使零售商越来越看清零售的本质。

    而推动着行业转型升级的最根本驱动因素是消费者的消费价值观的变化,很多消费者对品质的要求越来越高了,且更追求个性化。这就不得不把消费者搬到台面上,而数字化和体验式的最终受众也是目标客群。

    因此天虹制定了“业务发展+商业模式+指向消除”的战略思想,搭配数字化和体验式的战略选择。在业务发展上通过内容和方式顺应消费升级;在商业模式上提升价值链效能;在指向消除方面,要消除消费者、供应商和自身的痛点。

    现场学员与高书林讨论问题

    在消费者层面,比如,之前在百货,顾客都要到收银台去结账付款,若遇到收营员不在或者机器故障等因素,顾客还得找第二个收银台。那天虹现在每个柜台都装有pad,可以自主收银。这样不仅方便了顾客,也大大降低了人力成本,去年天虹就裁掉近500个收营员。其中,10%-20%的收银来自自主收银。

    而放到供应商身上,就存在顾客认知、顾客互动、精准供应和库存效率问题。最明显的,就是库存问题。比如百货商场的鞋柜,至少要有几百双鞋,那库存周转就很难控制好,最终导致效率低下。而很多品牌商现在已经不知道给商场配什么货了。之前供应商都简单粗暴的根据销售业绩将商场分为ABC类店,然后都是把最新款的货放到A类店,卖不掉的货放到C类店,这就导致了最终的极端化。

    这就明显看出了数字化的重要性。现在,天虹每个商场都有顾客的消费数据,通过收集、整理,再与供应商分享,一方面减轻了他们因拿不准主意而在商场产生的库存积压,另一方面,也会对自己的商场带来收益的同比增长。

    而作为相比于电商的竞争优势,体验式则可以更好的与顾客互动,增加其对商场的粘性。这也是促成天虹全渠道业务很重要的一个部分。

    天虹是希望围绕自己的目标顾客,去展开一系列,让顾客感受到一体化体系的举措。比如在百货店买的东西,他可以选择在线上退货,也可以在附近的便利店退货。

    其次,就是供应链共享和顾客管理的协同。打个比方,天虹百货的vip顾客如果到了他们旗下的便利店。那便利店也可以立即识别,最终达成顾客在体系内始终是统一的。

    这也就促成了更有效率、更加人本的新零售。

    天虹的供应链重塑和组织变革

    目前天虹的供应链由“全球采购”+“全渠道库存”+“自有品牌”+“C2B柔性供应链”4个部分组成。其实重塑供应链的目的就是想缩短供应链,然后把价格控制在更合理的范围。

    而在组织变革方面,基于二元组织管理的4个悖论,天虹采用了更为扁平化、专业化,以及文化和客户导向强化的变革。

    在决策和沟通方面,一改以前的上下级关系,通过建群迅速水平沟通;传统的职能部门更加注重专业化;文化上从以前的执行力转变到与创新力并驾齐驱;而在客户导向上打破了边界、从自我导向走向顾客导向。

    (来源:联商网 陈肖丽上海报道)