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赛特关闭改造事件给传统百货店的警告是?

  • 联商专栏:总想着团队更迭、资本运营,丧失零售商业核心经营产品更新这一通则,内在活力便耗散了,经营产品竞争力也就没了,只好再一次改弦易张。

    内乱从中国式巴黎春天说起

    1998年12月11日,厦门来雅百货开业,2009年改为巴黎春天百货嘉禾店,2018年10月7日关停,厦门曾经有5个巴黎春天门店,至此只剩下中山店一家。

    法国原味儿巴黎春天百货是1996年进入中国的,与厦门宝姿国际等公司成立巴黎春天百货中国公司。到2006年,法国开云集团调整旗下巴黎春天百货业务,巴黎春天百货(中国)有限公司不复存在,于是,合资方宝姿国际接管除了上海门店以外的全部中国业务,从此,中国的巴黎春天百货已经变成中国把式了。2007年7月宝姿收购销售业绩快速上升的赛特购物中心,立即引来人事动荡,当了10年总经理的池洋离去,十几位中高层几乎一哄而散,在某个月内换了三次总经理。

    2009年,宝姿国际的老板陈启泰家族将巴黎春天门店与收购来的赛特门店打包成春天百货在香港上市。很多媒体说上市以后会赋予赛特生机。不过有一种说法是,这个公司“只管生,不管养”,对商场的运营能力不能保证合理成长。据媒体报道,北京工商大学某教授评价说,国外控股的百货企业收购高端商场,表明其看重中国高端消费市场的发展,可见这位教授没弄清楚背景:这是赛特的一次深刻动荡。

    北京的商场业绩高峰基本出现在2011年,然后便负增长、下滑、危机。2013年6月25日以后,A股王府井百货的控股方王府井国际陆续收购春天百货股权。巴黎春天2012年净利润1.56亿元,同比下滑50%。王府井收购以后,大家期盼给同城小兄弟赛特带来新的改变。事实如何看业绩,实际上赛特又来一次震荡。

    儒商:王辛民的赛特情怀

    1987年赛特购物中心开始建设,1990年12月开业,是第一家真正请外国的商业机构进行合作管理的商场。王辛民对媒体说,名义上是中外合资企业,实际上是国有控股企业。商场是赛特集团的一部分,不是独立的法人,到2003年连营业执照都没有。

    1994年4月,赛特集团结束了与日本八佰伴集团的合作,对外界宣布的合作期是一年,其实合作协议是15年。就在这个时候,王辛民担任赛特购物中心的总经理,2000年11月又担任赛特集团有限公司董事、总裁。1993年2月份,《经济日报》记者江洪波,把赛特商品价格和东京商品价格做比较,发现很多杂品比日本贵三倍,就写简讯披露说赛特太离谱了。于是,围绕赛特高价定位模式掀起一场全国性大讨论,参与者有全国30多家媒体。王辛民说,赛特当时的价格确实脱离了市场实际,脱离了中国消费承受能力,更重要脱离了商品的价值。

    王辛民上任后开始调整商品结构,宣传“走进就是收获”,鼓励顾客走进赛特。推出一系列附加服务项目(参见图表),换取顾客的信任。

    从销售额看,赛特1992年不到3个亿,1999年前都是两位数的增长,2003年上10个亿平台,之后连续增长,到2011年达到17.95亿元高峰,2013年以后便快速下滑。2004年王辛民就指出百货业的危机在内部:数量和质量不平衡,体量和效益不平衡,速度和规模不平衡,营销和管理不平衡。显然,王总是比较清醒的,王总的赛特情怀无人能比。

    辨析:哪些力量打败赛特

    赛特购物中心虽然名字叫购物中心,但是实际上是传统百货店。在2000年到2010年这10年间,是北京市标志性的精品百货店之一,从百货店的规模来看,赛特的营业面积只有1.3万平米左右,规模太小,无法覆盖中高端或大众化主要品类品牌,在当初设计品类的时候主要瞄准小众高端定位,虽然客流不大,但是业绩惊人,说明有其合理性。

    从赛特演变的内部过程来看,基本形成四个主要标志,第一个是王辛民辉煌时代,第二个是池洋的平稳时代,第三个是宝姿介入涣散时代,第四个是王府井集团操刀时代,显示出赛特的命途多舛。

    就在赛特这个小鲜肉被几方眨巴着大眼睛,快意宰割的时候,西侧的王府井商圈崛起了百货大楼青春馆、乐天银泰等新兴力量,而东侧国贸商圈的SKP、华贸购物中心更是快速成长为北京商业的新地标,紧跟着不远处朝外大悦城站起来了。周边商圈格局完全更新,高端的被SKP拉走;时尚的被大悦城、世贸天阶、芳草地等几家瓜分,高端和时尚大众化两个方向都被人家分割了,赛特为首的贵友、蓝岛等老店被狠狠甩在了后边。这是市场发展竞争的自然逻辑。

    北京燕莎友谊商城于1992年6月30日开业,是中国第一家合资零售企业。SKP开业于2007年5月,是国内最大的单体百货店。从赛特业绩、赛特与燕莎的业绩占比、SKP的业绩对比,赛特的衰落是从2006年分裂开始的,2011年以后加速衰败。

    很显然:

    赛特早期团队锐意进取,创新服务内容,为自己赢得了市场声誉,在团队发展平稳的时代,没有继续保持产品创新的原发精神,而是醉心于外来资本,缺乏足够的风险意识,草率合作,拱手交出一块小鲜肉,这是集团战略决策层面的重大失误。

    零售的核心是经营产品更新,它是靠运营团队高度专业精神和专注业务能力打造而成,一旦运营团队被随意撬动、组合,陷入无助浮萍状态,人心也便溃散了,管理层会迅速把这种情绪传导到基层。失去了平稳、宽松的内部合作氛围,任何附加服务手段都无法发挥附加值价值功能,企业运营必然陷入困境,这是决定企业生死的引擎环节。

    等到周边商圈全力爆发的时候,赛特已经没有能力迎战了,这个因素看似重要,其实对于赛特来说,命运早已被决定了。

    警告改变核心产品合作模式迫在眉睫

    赛特关闭事件给传统百货店的警告是:一定要看到快速更新核心产品的重大意义,进而深刻洞察、保证运营核心产品的团队的宽松心境。商圈呀、体制呀、网购呀,都很重要,却不至于致命。

    在北京长安街东沿线还有赛特的邻居贵友大厦、蓝岛大厦,西沿线还有百盛购物中心、城乡购物中心、翠微大厦、资和信百货等,经营内容类似,同样面临着战略型选择。

    各个企业都是联营为主导的供应商代理合作模式,经过多年的认知反思,改造行动迟缓。王府井集团在三个多月的时间内,下决心对麾下长安、赛特两家店铺执行改造行动,体现出一种担当。

    在传统百货行业内部,自从零售商遇到商业地产、遇到网络零售、遇到智能数据工具以后,短短几年时间便模糊了自己经营目标,外部,媒体平台不断更换热点话题,比如经营客流、网络营销、数据化转型等等,舆论场上波澜壮阔;内部,在一线运营的主导框架,还是过去的习惯模式,习惯的供应商代理、习惯的零供大咖联盟、习惯的倒扣流水,店铺服务活动涛声依旧,客群购买曲线已经下行、断层。

    零售企业借助商业地产的经营眼光,关注经营客流无可厚非,不过日本的三越伊势丹、7&i、无印良品、宜得利、唐吉可德等零售商,始终认为商品更新是核心竞争力,因而也是关注焦点。笔者基本认同这个思路,核心经营产品、服务内容跟不上消费需求线,仅凭服务手段更新是不能解决持续生存、收益优化问题的,靠餐饮、花式环境、智能工具,已经无法拉回快速流失的客群,尤其是年轻客群。实践证明,传统百货店颠覆主题经营产品结构及渠道组合模式,全面更新服务内容提供模式,已经迫在眉睫。

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